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威尼斯人官网:宁向东《管理学》课程笔记(三十九)-索非布韦

时间:2019-01-13 15:42:52   作者:   来源:   阅读:146   评论:0
内容摘要: 031讲:硬权力向导--当重大机缘降暂时!前一周课程,主要讲向导者的几种基本模子,也就是向导者如何使用法定权力和影响力,来治理下属、治理组织。接下来的课,基础是1973年揭晓在《哈佛商业评论》上的一篇文章,这篇文章讲的是向导行为的一个谱系:从向导者大权在握,到下属有着较多的权......

031讲:硬权力向导--当重大机缘降暂时!

前一周课程,主要讲向导者的几种基本模子,也就是向导者如何使用法定权力和影响力,来治理下属、治理组织。

接下来的课,基础是1973年揭晓在《哈佛商业评论》上的一篇文章,这篇文章讲的是向导行为的一个谱系:从向导者大权在握,到下属有着较多的权力。这是两种差异类型的组织、差异类型的向导气势派头(下图就是该谱系)。不外,在这篇论文揭晓的时候,向导者大权在握非经常见,而在今天,更多组织内的向导模式是:被向导者已经获得了更多的权力

1.“硬权力向导”模式

今天,先分享“硬权力向导”的模式。所谓 “ 硬权力向导 ” 模式,它的焦点逻辑就是:权力险些完全保有在向导者手里,而下属只有听命的义务。这种架构,是大规模生产和大规模分销时代的典型产物,简朴地说,就是高度的集权,然后对下属分配任务,强调下属要具有“执行力”。

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图片发自简书App

硬权力向导模式,现在在中国企业中还较量多见,原因有两个:

a.这是由中国经济的生长阶段所决议的,中国企业的焦点文化照旧制造文化,而“硬权力向导”模式恰恰是基于制造业的治理文化,是陪同着20世纪美国制造业生长历程而逐渐形成的,中国现在还没有走完这个阶段。

b.中国企业的文化中,还受到很强的武士文化和机关文化的影响。这一点,我们不展开说了。

也许你会问我,硬权力的向导模式好照旧欠好?我先给你讲个故事。

2.陈立宜的乾纲独断

几年前,在中国的液晶面板行业曾经发生过一次巨大的革命。这次革命的幕后筹谋者是深圳市政府和TCL的董事长李东生,而操刀者则是一位曾经就职于台湾奇美电子公司的司理人陈立宜。在陈立宜就任奇美电子的时候,他专门认真大陆市场,业绩很是好。然而因为公司内部的一些变故,他被迫脱离了公司。当他正准备挂印收山的时候,李东生找到他,帮他搭建了一个他从来没有想过的舞台。

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陈立宜

李东生力劝陈立宜在深圳制作一座生产8.5代的液晶面板工厂,也就是今天的华星光电。也许你从来没有注意过这个企业,但它是中国第一家拥有独立知识产权的液晶面板厂,仅仅一年半的时间就投入生产,打造出全球最大的液晶面板,单一产区的产能是全国最大的。

在2009年前后,大陆的面板市场是所有业内厂商竞相争夺的一块肥肉。为了防止竞争对手率先占领市场、泛起卡位的情况,快,是第一位的。所以陈立宜花了三天的时间就写出了建厂的计划书,而且在两岸,甚至韩国招到了最高级的团队。为了这个工厂,深圳市政府专门划出了60万平方米的土地,全力配合企业的兴建,在运送大型设备的历程中,甚至不惜高速公路封路、拆掉收费站等等,力争以最快的速度投入生产。

在陈立宜任职的整个历程中,他的向导模式就是“硬权力向导”。好比,许多司理人熟悉的治理文化,考究权责明确、公正合理。对于那些认为不是自己的原因造成的不良效果,他们通常会坐视不管,只管自己土地上的事。你试着在头脑中想象一个图形:一个田字格,就是一个大大的“口”字,里边填满了四个小小的“口”字,四个小小的“口”字之间没有任何毛病。如果一个上级治理这个大口,而四个下属划分治理一个小口,相互之间的界线泾渭明确,责任完全分得清。这时,硬权力向导是没有任何问题的。

可是,如果不是一个方方正正的“口”字,而是改成一个大圆,里边画四个小圆,又会怎么样呢?这就是“硬权力向导”的一个天然命门。因为在大圆里边,许多空间不在小圆里边,属于一种 “ 灰色地带 ” ,也就是治理上的盲区。这些盲区如果没人认真,就会大大降低整体的效率。可谁来认真这些盲区呢?

陈立宜认为,如果各人在抢时间的情况下去讲公正,效率一定会大大下降,也就是说,这些盲区没人去补位。唯一的措施,就是团队一起上,而且向导者要考究强权。陈立宜厥后回忆,谁在开会的时候谈公正,他就拍着桌子骂人,甚至让讲公正的人罚站。甚至厂长跑过来讲,他也开骂。他就是要好,要快,要效果,盲区要各人来补。

陈立宜于2014年脱离了华星光电,他自嘲地说:“有人肯定会以为以后再也不用接受我的压力了,因为在华星光电,同事们私底下都叫他‘重型机车’。”可见他的治理气势派头。不外,陈立宜虽然因为“硬权力向导”遭受了许多非议,可是,华星光电和竞争对手只相差一周,就先后拿出了产物。在市场竞争中,这一周的时间太重要了,因为它直接影响了市场竞争上的卡位。一般来说,液晶平板的量产尺度是一年,华星只用了半年,而且良品率凌驾了80%。

3.如何让下属佩服

华星光电和陈立宜智慧的地方,还在于他们在2012年,工厂刚刚投产没多久的时候,专门生产出了全世界最大的110寸的液晶平板,用飞机运到北京,安装在人民大礼堂前,也安装在它最大的竞争对手的大本营所在地。为什么要这样做?因为陈立宜说要争一口吻。

这一条,我请你格外注意。当你用硬权力举行向导的时候,让下属佩服的很重要一个方式:

让他们以为正在和你做一件了不起的事情;

要让他们不停看到胜利的果实。

共产党打山河有一位大元勋,是粟裕上将,淮海战役的指挥者。他的回忆录有这样一段话,我和你分享。他说,“这一段战事希望不算顺利,同志们发生了一些埋怨和怀疑的情绪,虽然我们做了许多的事情,思想认识有所提高,但真正解决问题照旧要靠打胜仗 ”。我和你讲,军队就是硬权力向导的,鼓舞士气是靠打胜仗,如果打了一次败仗,为什么有时候要重罚指挥官?就是打败仗会极大地挫伤队伍的锐气。相反,如果打了一次胜仗,中间历程中拍桌子骂娘,那都不算是事儿了

宁向东老师私语:

我稍稍做一点理论拔高,这段话,你如果不明确没关系,不影响整个效果。我自己是奥地利学派的信徒,奥地利学派对于企业家精神有很是奇特的明确,它更多地是用一种试错的心态来看待企业的生长。许多时候,往极端了说,做企业,有点像赌钱。虽然包罗德鲁克在内的人都在说,企业家是最知道控制风险的,他们最知道他们在干什么。但我坦率地和你分享,我的看法是将信将疑。有时候企业家做事情,就是靠着一股“血气”。血气,是凯恩斯的话,英文叫“animal spirit”。

我自己履历过的一些事也告诉我,有的时候你还真别小看了那些没读过几本书的企业家,他们真有企业家精神。好比频频经济大调控和大风浪的时候,整个司理团队都以为应该收缩,就只有老板决议要往前冲。我们各人私底下开顽笑说,“无知者无畏”。可是谁也没想到,一年以后再开会的时候,这事生生就让这个没读过书的老板给做成了。所以,在许多时候,我是尊重“硬权力向导”模式的。

4.“硬权力向导”的适用规模

不外,我也坚信:硬权力向导模式虽然在许多时候有效,但我们一定要注意它的适用性和局限性。我以为,这种向导模式在今天主要适用于:组织快速生长的历程中,因为时机稍纵即逝,没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失,它就是需要一个当家人拍脑袋决议;尚有一种情况,就是组织的外部竞争情况特别庞大,也可能是组织内部处于猛烈的转型历程中,这时候没有措施去兼顾种种关系、种种利益之间的平衡。所以企业家一般都接纳硬权力向导模式。也就是说在这些时候硬权力向导模式,它是有存在价值的。

虽然,接纳硬权力的向导模式,也不是不要软性的影响力建设。我以为以下几点也许对你有启发意义,和你分享:

a.为了能够让硬权力向导模式发挥效力,向导者必须要身先士卒,平时要养成好的示范作用、模范作用,不能说一套、做一套。你要求别人做到的,自己要先做到。就说以前我们提过的王永庆,他平时要求别人很严格,许多治理人员为了回覆他的问题,为了突击,每周事情的时间在70个小时之上,可是王永庆自己每周事情的时间在100个小时以上。

b.骂街没关系,你要让我看到胜利果实,让我能够分享胜利果实。在华星光电谁人案例里,之所以陈立宜能够骂人、让人罚站,人家也没有走的一个重要原因,我猜是高酬金。我有个学生跟我说,你给我两倍的人为,你天天骂我,就当是我多领一倍挨骂的钱了。虽然,这是玩笑话,可这里也包罗着深刻的原理。你看那些整天加班的公司,强调以奋斗者为本的公司,哪个不是公司生长快,小我私家分钱多的公司。

c.在硬权力向导模式下,一定要有一批最具有忠诚度的主干。

d.向导人在决议前,也照旧要注意充实相同,征求各人的意见,统一思想的铺垫事情不能少,只管淘汰武断性地要求人家必须听从。

课后思考

今天课后,请你思考一下:为什么在中国有一批由转业武士开办的企业都取得了乐成?找一家来试着分析一下。

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